Tipologia de Chefes; Divertido e revelador

O caxias

Ele fica de olho no relógio. Vê a hora que você chega, que você sai, o tempo que demorou no almoço, quando usa o telefone.

O Desligado

Quanto você ganha? Ele não sabe. Há quanto tempo você está na empresa? Ele não lembra. Sua função? Ele não tem ideia. Por isso mesmo, ele não dá feedbacks.

O Estrela

Nunca brilhe perto deste chefe, senão ele te demite. Provavelmente ele foi um jovem prodígio no inicio da carreira e é mimado.

O Incompetente

Alguém sabe porque ele chegou a esse cargo? Não! Ele não tem recursos técnicos e emocionais para ocupar o cargo que tem. 

O Centralizador

Esse tipo de chefe não delega tarefas, é do tipo que fica estressado facilmente, se sobrecarrega e não permite que ninguém se desenvolva.

O Escorregadio 

Inseguro e antiético, o chefe escorregadio não assume que erra, nunca assume responsabilidade e sempre põe a culpa nos outros.

O paranóico 

O medo e o orgulho cercam esse tipo de chefe. Ele, na verdade, vive entre o sentimento de se achar o melhor e o autodesprezo total.

Fonte: Você S/A

Currículo pra quê?

No momento em que as redes sociais são a principal vitrine, é preciso reavaliar a utilidade do velho histórico de carreira impresso no papel.

Há 25 anos, o headhunter de curitiba Bernardo entschev, que recruta executivos, recebia e enviava currículos pelo correio. Hoje, é impossível pensar na tarefa de procurar e divulgar dados profissionais sem a internet e as mídias sociais. Só no LinkedIn — uma ferramenta que serve, basicamente, para divulgar o currículo — há mais de 3 milhões de usuários brasileiros. Antes de entrar em contato com qualquer candidato, um recrutador certamente vai dar uma espiada no que existe publicado a respeito da pessoa na internet.
“O currículo no papel não é mais a principal ferramenta do mercado”, diz o headhunter. Apesar do mundo altamente conectado, o currículo resiste bravamente. Em um processo normal de recrutamento, depois de vasculhar o Google e procurar informações do candidato no LinkedIn e no Facebook, de enviar um e-mail e de conversar por telefone com o candidato, o recrutador, talvez por inércia, pedirá que a pessoa envie seu currículo escrito salvo em documento.
A pergunta é: “Faz sentido pedir currículo formal hoje em dia? Qual é, afinal, a importância dele?”. Para muita gente, o velho histórico de carreira em papel é passado. Basta ver o número de pessoas que são contratadas por meio do Twitter. A publicitária paulista Jaqueline Oliveira, de 23 anos, foi contratada pela agência neotix dessa maneira. ela ficou sabendo da vaga em um tweet de um amigo e enviou à empresa dois links: um que direcionava ao seu perfil no LinkedIn e outro para uma página do Me Adiciona, ferramenta na qual Jaqueline mantém conexões com as 36 redes sociais de que participa, como Vimeo, FourSquare, Tumblr, Hunch, Skype, Twitter, Facebook, Flickr, blogs e canal próprio no YouTube — todas atualizadas constantemente.
“Esse foi o primeiro emprego que arrumei pela internet. Outras pessoas já haviam me chamado para conversar e, se não fui contratada antes, pelo menos aumentei bastante meu networking”, conta Jaqueline. Para headhunters e empresas de recrutamento no geral, o LinkedIn é a rede mais importante para quem quer manter uma vitrine para o mercado. O número de participantes brasileiros vem crescendo rapidamente e, no mundo inteiro, há 100 milhões de pessoas conectadas. Mas a recomendação é não manter o perfil em muitas redes sociais.
Apesar de dar boa visibilidade, manter todas as ferramentas atualizadas vai dar trabalho também. “O ideal é participar de uma ou duas, mantê-las sempre atualizadas, ver os contatos que chegam e explorar as oportunidades de parceria e negócio”, diz Bernardo. Além das redes sociais, os sites de currículo virtual também substituem de alguma maneira o currículo de papel. Apesar de não ser garantia de vaga, essas plataformas são uma vitrine a mais para divulgar o histórico profissional, porque diversas empresas usam esses serviços para procurar profissionais.
“Enviar currículos é como plantar sementes, você espalha para todos os lados sem saber exatamente onde aquilo irá brotar. O site é mais eficaz”, diz Marcelo Abrileri, presidente da Curriculum, um dos principais sites de emprego do país. No entanto, o currículo tradicional ainda beneficia muita gente. O engenheiro Phelippe Barroso, de 43 anos, foi contratado como gerente de operações têxteis da Del Rio Lingerie porque seu histórico profissional chegou à empresa após ser divulgado por um serviço de recolocação.
“Eu acredito que ter um currículo ainda funciona, tanto para enviar por e-mail quanto pelo correio”, diz o engenheiro. Foi por meio de uma mala-direta que ele chegou à empresa atual. As redes sociais aumentaram a visibilidade dos profissionais, mas ainda não conseguiram exterminar o currículo de papel. “O currículo virtual e o perfil no LinkedIn se complementam. E quem investir em ambos terá um alcance muito maior”, diz Bruno Lourenço, gerente da divisão de impostos da Hays, empresa de seleção, de São Paulo. Por outro lado, como a exposição é alta, a entrevista de emprego ficou mais decisiva.
“Seja por meio de currículo online, seja por meio das redes sociais, o candidato não pode deixar de contar uma boa história, as atividades importantes nos cargos que exerceu, os resultados obtidos e as reviravoltas. É nessa história que o empregador encontra a solução que a companhia procura”, diz Débora Dado, diretora de RH da CBSS, administradora dos cartões Visa Vale.

Organize as informações Crie uma estratégia de comunicação eficiente para divulgar seu perfil 

Redes sociais No LinkedIn, ser direto não significa falar pouco. É importante se diferenciar dos outros profissionais e, para isso, uma boa estratégia é utilizar bullet points para descrever as atividades exercidas em cada cargo de emprego. Peça recomendações de colegas, chefes e pessoas que conhecem seu trabalho. Há uma ferramenta nova que permite divulgar uma apresentação pessoal criada em Power Point. Entre as informações que não podem faltar estão título do cargo procurado, localização, tempo de permanência, ensino superior e cursos direcionados para a área em que deseja trabalhar. Twitter e Facebook também são importantes. Podem servir, principalmente, para buscar grupos de interesse e vagas disponíveis.

Site de currículos Faz parte da etapa inicial de quem procura um emprego, mas pode permanecer por muito tempo nos bancos de dados de empresas de RH. Em alguns sites é possível cadastrar seu currículo online gratuitamente. Os sites podem direcionar seu cadastro para determinada vaga e permitir que as empresas os encontrem mais facilmente. Há o inconveniente de serem vistos por muitos RHs como uma ferramenta de quem está desempregado ou desesperado para mudar de emprego. Se não for seu caso, avalie se colocar o nome lá é uma boa.

Currículo tradicional É importante na etapa final do candidato, após o contato inicial do recrutador e antes da entrevista de emprego. Os entrevistadores costumam imprimilo e o utilizam para anotar dados relevantes levantados durante a conversa. Deve conter de duas a três páginas para que o examinador não perca o interesse durante a leitura. O documento pode ser enviado em Word ou PDF. Deve conter uma linguagem mais direta e uma ampla quantidade de informações, tais como dados pessoais de identificação, objetivos, domínios técnicos e de idiomas, experiências profissionais e, por fim, cursos no exterior ou que sejam relevantes para a profissão.

 Por: Amanda Kamanchek - Fonte: Você S/A

Gestão de Conflitos na Equipe

Tipos de Conflitos:

Conflito cognitivo – está sempre presente na criação de novos grupos e na entrada de novos membros para a equipe. É essencial para que a organização reaja aos estímulos do mundo exterior.

Conflito afetivo – quando emoções, sentimentos ou atitudes de um grupo são incompatíveis com os dos outros. Entram nesta categoria atitudes e crenças radicais, políticas e raciais. 

Conflito de comportamento – quando uma pessoa ou grupo se comporta de forma inaceitável para os outros.

Princípios básicos para solução de conflitos

Valorização da diversidade – opiniões alternativas são ricas e devem ser estimuladas e ouvidas. Devem ser aceitas como outro ponto de vista.
Respeito e simpatia na comunicação – é preciso expor o que se pensa com clareza e ouvir o outro com atenção, buscando compreender seu estilo de pensamento.
Paciência e perspicácia – deve-se postergar um pouco a decisão para não se precipitar no calor da emoção.

Objetividade – utilize o raciocínio dedutivo e apóie-se nas regras e/ou normas existentes.

Ponderação e negociação – busque o consenso e o compromisso de reciprocidade.

Colaboração e encorajamento – ponha o foco na solução do conflito e não em seu ponto de vista.

Seu pensamento é construtivo ou você é engolido por ele?

Muitas vezes nos sentimos insatisfeitos com nossas vidas, entretanto evidenciamos mais facilmente essa insatisfação quando estamos trabalhando e o pior é que não conseguimos explicar o porquê isso acontece. Então começamos a agir de uma maneira diferente, que acaba desagradando aos colegas, ao chefe, aos subordinados e a nós mesmos, mas nem sempre paramos pra pensar o quanto os nossos movimentos podem definir o nosso próprio destino dentro da empresa ou em nossa vida pessoal.

Cada ato, cada ação tem um peso representativo na configuração de futuro que pretendemos viver. Mas antes disso devemos saber de onde vêm os impulsos que nos levam à agir dessa “maneira diferente”, aqui vai um pequeno texto para reflexão:

“Vigie seus pensamentos, porque eles se tornarão suas palavras,

Vigie suas palavras, porque elas se tornarão seus atos.

Vigie seus atos, porque eles se tornarão seus hábitos.

Vigie seus hábitos, porque eles se tornarão seu caráter.

Vigie seu caráter, porque ele se tornará seu destino.”

Onde andam nossos pensamentos? É a partir deles que tudo começa, a reação em cadeia se inicia com o que temos em mente e por incrível que pareça essa força se transmuta de várias formas chegando rapidamente a definir nosso próprio destino.

Não tenho a mínima pretenção de induzir algum leitor a uma maneira determinada de pensar, mas proponho uma revisão de conceitos que só intuem mais positividade e foco em nossas vidas.

Há diversas formas de trazer a positividade pra dentro de nós, uma delas é trazermos os nossos objetivos pra mais perto de nós, mantê-los vivos na mente e no coração, não importa que recursos usemos para isso, podem ser simples anotações, projetos, escrever nossos sonhos e principalmente buscar informações, além contactar pessoas que tem alguma relação ou expertise no assunto.

Nossas vidas precisam não só de motivação, precisam de ação e ambas partem dos nossos pensamentos.

E você, já percebeu onde andam seus pensamentos?

Por Danilo España

Fonte: você s/a

Check-list do bom trabalho em equipe

1. Os objetivos e metas estão claros? 
2. A qualidade de comunicação é boa e eficaz?  
3. A equipe está preparada para encontrar um problema e resolver? A capacidade de resolução de conflitos é real ou fica apenas no projeto? 
4. A equipe é auto-motivada?
5. Há confiança estabelecida entre todos os membros da equipe?
6. E a cooperação, todos se ajudam mutuamente ou é cada um por si?
   
7. As pessoas buscam trazer respostas criativas para a solução dos problemas? O nível de projetos implantados a partir de idéias da equipe é alto?
   
8. Os colaboradores sabem superar adversidades, como um cliente perdido ou uma meta não alcançada? Eles têm uma boa capacidade de aceitação da derrota e de superação?
9. Há um bom relacionamento interpessoal entre os membros?
   
10. A equipe é orientada para a obtenção de resultados ou para a resolução dos problemas?

 

Procure seu perfil para tomar decisões!

Gestão de Equipe

Sistema Fechado

• Estudo da fadiga humana

• Divisão do trabalho e especialização do operário

• Desenho de cargos e tarefas

• Incentivos salariais e prêmios por produtividade

• Condições de trabalho

• Padronização

• Supervisão funcional

• Homem econômico  

Sistema Aberto

• Comportamento probabilístico - as organizações são sempre afetadas pelas variáveis externas.  
• Parte de uma sociedade maior - as organizações são vistas como sistemas dentro de sistemas. Interdependência entre as partes - as partes precisam ser coordenadas por meio de integração e de trabalho.
• Homeostasia versus adaptabilidade - Estabilidade e mudança
• Fronteiras ou limites - Nem sempre a fronteira de um sistema existe fisicamente.
• Morfogênese – capacidade de se modificar, de determinar o crescimento e as formas da organização, de se corrigir e de obter novos e melhores resultados;
• Resiliência - capacidade de o sistema superar o distúrbio imposto por um fenômeno externo.
• Sinergia - esforço simultâneo de vários órgãos que provoca um resultado ampliado.
• Entropia - conseqüência da falta de relacionamento entre as partes de um sistema, o que provoca perdas e desperdícios.

Realidade atual nas empresas

• Satisfação do cliente

• Inovação de Competitividade

• Melhoria de Produtividade

• Redução de Custos

• Cumprimentos de prazos

• Desenvolvimento de Pessoas

Grupo

Nós vivemos em grupo e pertencemos a um ou a vários deles. 

Segundo Moreno existem três grupos principais com papéis que se intercomunicam:

•      Papéis incorporados passivamente;

•      Papéis que buscam autonomia;

•      Papéis relacionados a compartilhar, competir.

Fases do grupo

1 – Inicial de aproximação e formação

2 – Ajustes, conflitos, mapeamento das posições e dos papéis

3 – Estabilização, plenitude, confiança

4 – Dissolução, fechamento

Características dos integrantes das equipes

O homem como ser especial!

Ele pensa, entretanto há no modo e na qualidade desses pensamentos, pois tudo isso sobre influência do ambiente, as experiências vivenciadas, dos estímulos recebidos.

Cada um tem aptidões, uns têm mais aptidão para falar, outros para calcular e assim sucessivamente.

O ser humano e seus quatro domínios

 Cognitivo – área responsável pela aquisição de conhecimentos e pelo desenvolvimento das estrutura mentais que os indivíduos constroem desde crianças. 

Afetivo ou emocional – área responsável pelo desenvolvimento das emoções.

Relacional – área responsável pelo desenvolvimento das relações.

Biológico – área que determina o equilíbrio do sistema homem e que lhe garante a saúde e qualidade de vida, o nível físico.

A Janela de Jorahi

A área I (o eu aberto) constitui o nosso comportamento em muitas atividades, conhecido por nós e por qualquer um que nos observe. 

A área II (o eu cego) representa nossas características de comportamento que são facilmente percebidas pelos outros, mas das quais, geralmente, não estamos cientes. 

A área III (o eu secreto) representa as coisas sobre nós mesmos que conhecemos mas que escondemos dos outros. Estas podem variar desde assuntos inconseqüentes até os de grande importância. 

A área IV (o eu desconhecido) inclui coisas das quais não estamos cônscios e das quais nem os outros o estão.

Papéis dos integrantes das equipes

O desempenho da equipe depende do entrosamento existente entre os seus integrantes. As características pessoais, conhecimentos e experiências de cada uma devem ser disponibilizados e reunidos de forma a estabelecer as condições para os desempenhos e os resultados sejam os melhores possíveis.

Pode ser descrito como um conjunto de padrões de comportamento atribuídos e esperados de alguém que ocupa uma dada posição no trabalho ou na sociedade, de forma geral.

Papéis disfuncionais

     São disfuncionais e prejudicam o andamento do grupo:

     O detalhista - o falador incansável, que fica preso num tópico exaustivamente;

     O humorista - de grupo que com suas piadas distrai e desvia a atenção;

     O superorganizado - que se preocupa demais com as regras;

     O dispersivo - que tende a voltar a tópicos já superados

Papéis funcionais

    Ligados aos papéis produtivos

    Papéis ligados as Relações Sociais:

• Harmonizador  
• Vigia  
• Protetor  
• Transigente  
• Monitor Padrão

Papel de Liderança

É esperado do líder que estimule as pessoas a cumprirem objetivos e metas, perseguindo uma visão que poderá alavancar resultados melhores e garantir a sustentabilidade da organização.

     Principais ações inerentes ao papel

• Ajudar a equipe a refletir sobre suas atividades e decisões

• Apoiar as decisões da equipe

• Estimular o desempenho individual e coletivo

• Atribuir os créditos pelas realizações e conquistas

• Destacar e valorizar as individualidades

• Celebrar os resultados positivos da equipe

• Destacar aprendizagens possíveis, inclusive nos erros

• Propor paradas e reflexões quando necessário

     Ferramentas de gestão utilizadas

• Planejamento sistemático
• Avaliação e Feedback
• Coaching
• Empowerment
• Reuniões relâmpago
• Brainstorming
• Causa e efeito na gestão de conflitos

     Principais comportamentos adotados

• Confia na equipe
• Ouve mais do que fala
• Julga com bases em evidências
• Trabalha junto com a equipe
• Está sempre de bom humor
• Estimula o desenvolvimento individual e coletivo

O poder e a força dos valores

A visão do futuro nos mostra e nos lembra diariamente a direção; os valores são a essência da nossa vontade, o desconforto coloca os nossos potenciais nos limites.

Nossos valores funcionam como guias do comportamento. 

Quem possui visão clara dos seus valores, tem também clareza de propósitos, que funcionam como guias e motivos para a ação bem-sucedida.

Cultura de aprendizagem

Mudar para valer implica novos conhecimentos e, portanto, aprendizado. Aí está o dilema de muitas pessoas: o de desejarem mudanças sem que haja uma aumento precedente no conhecimento.

Trabalhar em equipe é uma atividade muito importante, você pode aprender com os seus colegas e transmitir conhecimentos, em uma saudável relação de troca e interdependência.

Formação e desenvolvimento de equipe

O que distingue os grupos das equipes são as formas como as tarefas e responsabilidades são vistas, aceitas e cumpridas.

Grupo – a realização do trabalho depende essencialmente do indivíduo responsável por ele.

Equipe – embora haja distribuição de tarefas e cada indivíduo deva ter responsabilidades diante de uma parcela do todo, a responsabilidade pelos resultados e pelo atingimento das metas é de todos os componentes. Quando um fraqueza por algum motivo, outro assume o seu lugar.

 Interdependência é a palavra chave. 

 Grupo – a maior tendência é a organização definir os objetivos que devem ser atingidos e os procedimentos que deverão ser observados.

 Equipe – a tendência é a própria equipe assumi tais aspectos do trabalho. O nível de comprometimento com a tarefa e com os objetivos tende a ser maior nas equipes.

 Evolução de grupo para equipe.

Observa sua própria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam o seu funcionamento, em um processo contínuo de percepção, diagnose, planejamento, implementação, resolução de problemas e avaliação. 

É necessário que haja um elemento de identidade, elemento de natureza simbólica, que uma as pessoas, estando fisicamente próximas ou não, como é o caso das equipes virtuais.

Condições ao trabalho em equipe

 De forma geral, as equipes são influenciadas por variáveis estruturais e organizacionais, tais como:

• Tamanho da Equipe
• Organização
• Interações entre os integrantes
• Coesão grupal
• Competências
• Estrutura da tarefa
• Políticas de valorização e recompensa
• Recursos disponíveis

Condições ao trabalho em equipe

Tamanho da Equipe – deve ser suficientemente grande para permitir a realização das atividades necessárias à consecução dos objetivos e suficientemente pequeno para garantir a comunicação, a participação e o envolvimento de todos, e para facilitar a tomada de decisão; 

Organização – diz respeito às relações de dependência necessárias para realização das tarefas e a sua distribuição;

Titularidade da equipe 

Equipes Funcionais – é constituída por um titular e subordinados diretos que, geralmente, são profissionais de uma mesma área;  

Equipes Interfuncionais – tem caráter multidisciplinar pois os membros possuem especialidades profissionais diversas e provêm de áreas ou departamentos diferentes.

Equipes de alto desempenho – são aqueles que superam os padrões e limites convencionais e surpreendem pelos resultados que conseguem obter. Os integrantes conhecem muito bem o negócio, têm noção clara do potencial que possuem e buscam desenvolvimento em todas as dimensões humanas: racional, sensorial, emocional, cultural e espiritual.

Equipes virtuais – pode ser formada por pessoas que atuam de forma interdependente, embora trabalhem isoladas entre si e situadas em espaços geográficos e temporais diferentes, na busca de propósitos em comum ou que se complementam. 

Equipes autogerenciadas – os membros são responsáveis pelo cumprimento dos objetivos definidos para a equipe, fazendo eles mesmos os controles necessários para atingir os resultados esperados. A liderança é contingencial.

Estratégias e ferramentas para a formação e desenvolvimento de equipes eficazes

O primeiro passo é a definição do perfil de competências a ser adquirido pela equipe, para então serem escolhidas as estratégias e as ferramentas que poderão elevar a esse perfil.

 As principais estratégias e ferramentas são:

• Empowerment

• Coaching 

• Feedback

Empowerment ou atribuição planejada de desafios

Processo de delegação e atribuição de tarefas, acrescido do poder para decidir sobre elas; traz em si as mesmas características, exigências e dificuldades inerentes ao antigo e conhecido processo de delegação, com a diferença que enfatiza a tomada de decisão do individuo sobre as coisas que interferem diretamente sobre o seu desempenho; enfatiza a autogestão.

Processo que oferece aos empregados a oportunidade de decidirem sobre os seus próprios processos de trabalho e de participarem e influenciarem o processo decisório de uma forma geral, mas que ainda reserva para os níveis estratégicos as decisões estratégicas. 

Aumenta o comprometimento dos membros da equipe com as decisões tomadas.

Coaching 

Estabelece com os membros da equipe um relacionamento para apoiar o seu processo de aprendizagem e desenvolvimento, seja objetivando a mudança de aspectos indesejáveis do seu desempenho, seja visando a aquisição de novas competências ou outros objetivos afins.

O coaching envolve:

Aconselhamento - o gestor auxilia os integrantes da equipe a melhorarem a conscientização sobre suas atitudes e comportamentos e a mudarem ideias e formas de agir;  

Ensinamento – implica o repasse à equipe de conhecimentos que o coach domina, aprendidos com a prática e vivência profissional;

Monitoria – orientações sobre aspectos relacionados com a cultura organizacional; Confrontação – às análises das deficiências de desempenho que a equipe apresenta, visando a superação das mesmas.

     O coaching exige que habilidades sejam muito bem desenvolvidas são elas:

• ouvir;
• analisar e compreender o comportamento humano;
• identificar conflitos;
• focalizar o acerto;
• identificar e clarificar erros;  
• fazer a leitura de cenários presentes e futuros.

   Ter atitudes tais como:

• ser empático;
• solidário;
• apoiador;
• confidente e amigo.

Portfólio do desempenho

Estabelecer as relações entre as pessoas e o produto ou resultado dessas relações.

Contém as principais realizações da equipe ou de um profissional, ao longo do tempo, permite documentar os avanços e produções realizadas, registrar os sucessos e as dificuldades superadas ou não no trabalho.

Nas equipes, as pessoas precisam aprender a disponibilizar os que sabem fazer e apreender rapidamente os conhecimentos disponibilizados por outros; devem saber conviver com a diversidade.

Necessidade de planos de formação e desenvolvimento de equipes

Fatores internos:

• Baixa produtividade ou queda;
• Erros constantes, perda de qualidade;
• Clima tenso, conflitos e hostilidades;
• Clima apático, de aparente desmotivação;
• Falta de iniciativa, morosidade;  
• Ações postergadas, falta de decisões.

Fatores externos:

• Acirramento da competição;
• Entrada de novos concorrentes no mercado;
• Queixas e reclamações de clientes;
• Aumento da complexidade dos insumos e da tecnologia usada;
• Crescimento e expansão da organização;
• Ingresso da organização em novos mercados;
• Alianças e parcerias estabelecidas;
• Aquisições de outras empresas.

Palestras e Oficinas Palácio de Ciências e Linguas Estrangeiras

Fatores que prejudicam o êxito do feedback

No âmbito organizacional, cada dia deve ser visto como uma "caixinha de surpresas". Por essa razão, é indispensável que todo profissional saiba o que a empresa espera dele e de qual contribuição pode dar ao negócio. Para que isso ocorra, o colaborador esteja ciente se está ou não atendendo às expectativas da companhia é necessário que se estabeleça um canal aberto de diálogo entre ele e seu gestor. É nesse momento que o feedback torna-se uma ferramenta aliada da Gestão de Pessoas. Contudo, vale salientar, que alguns fatores podem comprometer significativamente o êxito desse processo. Confira alguns desses, logo abaixo!

1 - Falta de preparo de quem conduz o feedback. Há quem acredite que por ser gestor de uma equipe está capacitado para realizar o processo e acaba metendo "os pés pelas mãos".

2 - Por uma questão de redução de custos, a direção da empresa nega à área de Recursos Humanos a oportunidade de treinar os gestores para que esses fiquem aptos a aplicar feedback.

3 - Outro fator que compromete o êxito dessa ferramenta, é quando o departamento de Recursos Humanos deixa de acompanhar o processo depois de instituído. É sempre bom enfatizar que o RH deve dar total respaldo ao processo e caso o mesmo apresente resultados abaixo das expectativas, a área pode rapidamente identificar o que precisa ser modificado.

4 - Instituir o feedback no susto, sem explicar aos colaboradores os objetivos do processo e os benefícios que o mesmo trará a eles e à própria organização. Caso isso ocorra, a maioria pensará que o feedback é apenas uma "porta aberta", para possíveis retaliações ou desligamentos.

5 - Cada pessoa traz consigo uma bagagem de experiências vivenciadas ao longo da vida. Isso reflete na forma em como cada indivíduo vê e sente determinadas situações que o tiram da zona de conforto. Como o feedback faz com que o profissional vá à busca do aprimoramento e do desenvolvimento de novas competências, é preciso que ao aplicar o processo, o gestor observe as características das personalidades dos membros de sua equipe. Ou seja, tornar-se indispensável ter "sensibilidade" ao aplicar o feedback a partir do contexto que será desenvolvido nesse diálogo. Isso, no entanto, não significa que a liderança deva sempre "pisar em ovos" e ficar com receio de realizar o seu papel. O fundamental é saber usar a abordagem certa. Para isso, antes de iniciar o processo, quem aplica o feedback deve colocar-se também no outro "lado da moeda".

6 - Acreditar que o feedback é um puxão de orelhas é um fato gravíssimo, pois ao invés de instituir uma ferramenta de desenvolvimento para o colaborador e, consequentemente, para a organização, a ferramenta passa a ser um bumerangue, pois voltará para quem o lançou e, talvez, o acerte na cabeça.

7 - Por falar em puxão de orelhas, apesar de ter seus objetivos amplamente divulgados, existem "gestores" que se utilizam do feedback para buscar autoafirmação ou como um meio de reafirmar sua autoridade frente aos liderados. Um "líder" que pensa dessa forma, nunca deveria pensar em conduzir um feedback e tampouco tentar aplicá-lo.

8 - Realizar o processo em local inadequado como, por exemplo, diante de outros membros da equipe. Quem se sentiria confortável ao saber que seu colega de trabalho está, mesmo sem querer, ouvindo quais os pontos fracos que ele precisa desenvolver? Pode ser o companheiro que ele tenha mais estima, contudo todos gostam e merecem que determinados assuntos pessoais e também relacionados à sua performance sejam divulgados aos quatro cantos da empresa.

9 - Não esperar o momento certo para aplicar o processo junto ao liderado. Supondo que o profissional precisa concluir relatório e está completamente concentrado em suas atividades, mas a liderança conseguiu uma folga na sua agenda. Então, o gestor acredita que deve aproveitar seu momento de "folga" para realizar o feedback justamente daquele membro da equipe que está sufocado. O resultado, certamente, não será satisfatório.

10 - Pensar que o feedback é um processo de "mão única", ou seja, apenas a liderança tem direito de falar. Para a outra parte cabe apenas o direito de ficar calado, ouvindo e concordando com tudo o que foi dito.

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br